知道绩效奖金基数，怎么算绩效奖金？

一、知道绩效奖金基数，怎么算绩效奖金？

建立岗位绩效工资制是我国第四次事业单位工资制度改革的主要内容,目前大部分事业单位已经由岗位工资和薪级工资代替原来的固定工资和活工资。

一、计提：

非经营人员计提的绩效工资总额=非经营人员岗位工资总额×绩效工资总额控制比例×绩效考核系数

绩效考核系数=绩效考核得分÷100

绩效考核得分=(实现利润额完成率×40%+企业营业额完成率×30%+经营中标额完成率×10%)×100+安全质量情况考评分×20%

二、考核分配：

员工绩效工资=员工岗位工资系数×考核系数×绩效工资基数

考核系数=考核得分÷100

绩效工资基数=岗位工资总额÷绩效分配总系数

养老金：单位20%，个人8%;失业金：单位2%，个人1%，住房公积金：单位10%，个人10%，医保金：单位7.5%，个人2%，生育保险：单位0.7%，工伤保险1.2%

工会经费：按工资总额的2%计提。

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.

企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨?是否有利于实现企业的战略目标?是否能提高企业的绩效?只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、关于二次分配的问题

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数?应删去×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。

其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)，岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。

八、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

(1)方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

(2)方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

(1)方法一：

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=

B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.

(3)方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

二、绩效奖金的组成？

现代企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、绩效、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。

1、企业平均绩效奖是指企业前一个月或一个季度的利润收入的一定比例进行等级平均再分配。

2、岗位绩效奖一般是指部门利润收入的一定比例进行的分配，没有收入的配合服务部门则采用一定的标准进行平衡。

三、绩效奖金如何计算？

1、绩效奖金计算=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+个人行为鉴定20﹪                2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。       月度绩效奖金计算方法：每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金。

四、绩效奖金是什么？

绩效奖金是指用人单位因劳动者完成其发布的任务指标而给予的在基本工资之外的奖金。该奖金也是工资总额的组成部分之一，可由单位根据劳动者的完成情况等因素来发放。

五、怎么算绩效奖金？

1、绩效考核计算=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。 月度绩效奖金计算方法：每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；

   个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数。

六、农村绩效奖金标准？

绩效奖金分配的标准是什么？

（一）年终绩效奖金计算公式：

年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年度考核系数

（二）年终绩效奖金计算公式释义：

年终绩效奖金计算公式中各项指标的相关释义及计算方法如下：

1.绩效奖金基数：

以个人月标准工资（含税）作为其本年度的绩效奖金基数。

2.部门系数：

根据各部门对公司的贡献确定部门系数，此系数每年重新调整一次。（注：由于我们公司目前没有部门考核，所以系数由人力提出，总经理批准，总体也是根据各部门今年承担的任务量大小和业绩情况，如果有部门考核的话更好办了。在本方案中此处是一个关键，对绩效奖金数额影响较大）

3.岗位系数：

公司岗位分为职能类和业务类两类，各岗位所属类别依据职位说明书确定。职能岗位的系数为1.0，业务岗位的系数为1.5。（注：此处我做的比较粗，因为目前没有建立职类职级，如果有的话按职类职级进行细分更加科学）

4.工作时间调整系数：

（1）全年工作时间满12个月的员工，工作时间调整系数为1.0。

（2）全年工作时间未满12个月的员工：

工作时间调整系数=本年度在本公司工作月数÷12

其中，未全勤的月份，出勤日1-10天计为0.5个月，出勤日满11天计为1个月。

5.个人年度考核系数：

公司依据每位员工的年度考核等级核算个人年度考核系数，年度考核等级根据年度考核分数确定。各考核分数对应的考核等级及年度考核系数如下表：

考核分数90≤分数≤10080≤分数＜9070≤分数＜80分数＜70

考核等级ABCD

年度考核系数1.21.00.80

（二）对于在本年度发生部门调动或工资调整的员工：

1.年终绩效奖金发放部门：

2010年1月1日-6月31日（含6月31日）期间发生部门调动的员工，年终绩效奖金在现部门发放，反之则在原部门发放。

2.年终绩效奖金核算方法：

本年度发生部门调动或工资调整的员工，绩效奖金基数、部门系数、岗位系数等随岗位或工资调整将有所变化，因此需依据年终绩效奖金基数公式分别进行计算，然后进行加总。在1-15日（含15日）期间调动的员工，调动当月的岗位类别按调动前计算，反之则按调动后计算。

可能有人提出本方案未考虑奖金总额控制以及与企业业绩挂钩等问题，因为每个公司情况不同，如果公司需要考虑这些问题，其实可以再增加一个企业业绩系数，以此控制总额以及与业绩完成情况挂钩，具体情况具体分析。

综上所述，绩效奖金分配的标准是什么该问题与企业的制度相关联。一般情况下，绩效奖金都按照统一公式进行计算。对于不同的工作部门来说有着不同的核算标准。除此之外，在进行奖金核算时个人的保底工资也是一个计算衡量标准。以上即为绩效奖金分配的大致内容。

七、山西预发绩效奖金？

山西省预发绩效奖金是一项根据工作绩效来发放的奖金制度。1. 是的，山西省预发绩效奖金是存在的。2. 这项奖金是根据员工的工作绩效来进行发放的。根据工作表现的评估，如果员工的绩效达到了一定的标准，就会获得相应的奖金。这个制度的目的是激励员工提高工作效率和质量，促进工作积极性和创造力的发挥。3. 预发绩效奖金的具体金额和发放条件可能会根据不同岗位、不同单位和不同年度有所不同。同时，这也需要员工在工作中认真对待，努力提升自己的工作能力和贡献，才能有机会获得这个奖金。

八、格力电器绩效奖金？

格力电器员工年终绩效奖金3000-8000。董明珠始终将员工的福利考虑放在第一位，所以在格力工作的员工都能有不错的待遇与福利。董明珠曾在公开场所表示，一线工人在格力干上三五年就可以在格力拥有一套自己的房子，我要让我的8万员工全都有房住，我保证，我也承诺，一人一套房。

九、什么是绩效奖金？

这是一种考核指标,制定若干项目标。当你达成之后就放只奖励。此奖金可以和其他奖金同时发,也可以是综合绩效考核。可以灵活掌握。

十、谈绩效奖金的谈判技巧

当谈论绩效奖金时，高效的谈判技巧是取得成功和达成共识的关键。绩效奖金是激励员工努力工作的一种重要手段，因此对于雇主和雇员都至关重要。在这篇博文中，我们将探讨谈绩效奖金的谈判技巧，帮助您更好地理解并在谈判中取得理想的结果。

1. 准备工作是谈判的关键

在谈论绩效奖金之前，确保您做好了充分的准备。这包括：了解绩效奖金的政策和程序、收集个人绩效评估和数据、比较同行业的标准和行业薪酬，并明确自己的目标和期望。准备工作的充分性将使您在谈判时更有信心，也更有能力回应对方的问题和要求。

2. 以事实为依据进行论证

在谈判过程中，重要的是要以事实和数据为依据进行论证。凭借个人和团队的绩效评估、项目成果和贡献，讲述您在过去一年中取得的成就和突出的表现。这些证据将支持您的主张，并提供说服力，使对方理解为什么您应该获得更高的绩效奖金。

另外，了解其他公司的绩效奖金标准和行业薪酬也是非常重要的。可以参考相关数据和统计结果，以支持您的要求。通过这些比较，您可以更好地展示您的价值和市场竞争力，增加谈判成功的机会。

3. 强调对企业的价值

在谈判中，不仅要强调自己的个人成就，还要强调自己对企业的价值。通过展示您对公司使命、目标和价值观的理解，并说明您的贡献如何直接帮助实现这些目标，可以让对方认识到您的工作价值和贡献。

另外，要强调您的专业技能和知识，以及可以为公司带来的专业能力。这将使您在谈判中更具说服力，并增加您获得高绩效奖金的机会。

4. 聆听并理解对方的需求

在谈判中，不仅要表达自己的要求，还要聆听并理解对方的需求。了解对方的利益和关注点，找到双方的共同利益和共同目标。

在了解对方的需求后，可以提出解决方案，通过协商和妥协来达到双赢的结果。双方都能在谈判中获得一些好处，达成共识。

5. 针对性地提出建议和要求

在谈判中，明确而有针对性地提出建议和要求是至关重要的。考虑到您的绩效评估和市场薪酬标准，提出一个合理、具有竞争力的绩效奖金方案。

以实际数字和比例来支持您的要求，并强调您对公司的贡献和对绩效奖金的价值。确保您的要求合理，并且符合公司的资源和政策限制。

6. 灵活与妥协

在绩效奖金谈判中，灵活与妥协是至关重要的。针对对方的提议，您可以进行一定的妥协，以达成共同的结果。

同时，要保持灵活性，开放地接受对方的建议和要求。通过讨论和合作，找到一个双方都能接受的解决方案。

7. 调整与改进

即使在谈判达成协议后，也要时刻保持调整与改进的态度。评估绩效奖金方案的效果，并根据需要进行必要的调整和改进。

谈判完成后，不要忘记记录和总结谈判过程。从谈判中吸取经验教训，并在下一次谈判中应用这些经验，以进一步提高自己的谈判技巧和取得更好的谈判结果。

结论

谈判绩效奖金是一项需要技巧和准备的任务。通过了解绩效奖金政策、准备充分的论据、强调个人和企业的价值、聆听并理解对方的需求、提出有针对性的建议和要求、灵活与妥协以及持续调整与改进，您可以更好地达成谈判目标。

希望这篇博文对您在谈绩效奖金的谈判中有所帮助。祝您谈判顺利，获得理想的绩效奖金！